剛剛過去的2021年中國「十四五」規劃的開局之年，是中國經濟穩中有進、穩中向好的一年，疫情防控常態化的一年，同時，也是跌宕起伏、風雲變幻的一年，醫藥行業分化震盪，教培、地產、電商直播等紛紛進入开展拐點。

在面對不確定性變局的面前，如何掌握經濟規律、把握政策，及時实行戰略轉向的企業，才能夠做到靈活轉身，保持持續的增長，反之，則會在變局中衰敗、隕落。

應對變局，數碼化成為不可或缺的支撐，它能幫助企業迅速感知變化，做出快速響應，及時調整戰略方向進行業務創新與轉型，從而在變局中贏得優勢。

那麼，企業如何才能駕馭好數碼化？這其中，又有哪些誤區需要避免，哪些經驗教訓可循呢？

筆者曾在多家千億級大型集團企業任職CIO，也曾在國際與國內著名ERP軟件廠商從事組織數碼化服務，现在作為南宫NG28建设客戶副總裁，客戶成功中心的總經理，更有機會與更多的大型集團企業組織接觸，幫助其進行數碼化轉型。

甲乙兩方實戰經驗的積累，使筆者對數碼化轉型的認識更加深刻，也更能看清企業數碼化轉型成功的關鍵影響因素。

數碼化在企業界已經漸漸進入深水區，做數碼化轉型好比企業想蓋一棟大廈，CIO作為這個「工程項目」的「總指揮」和「總設計師」，對大樓的建設的最終效果起着決定性的作用。

那麼在蓋數碼化這座大樓時，以下三個容易進入的誤區，提醒CIO們要謹防。

誤區一：忽略全局，重視局部，頭痛醫頭、腳痛醫腳

建設大樓之前第一时间得畫好規劃和設計，這個規劃和設計，一定要秉承企業开展的戰略，貫徹董事長的开展意圖，並能夠實現落地。

在很多董事長和高管眼裏，沒有整體規劃的設計圖就開始招標施工，是盲目的，不科學的，不嚴謹的，是要出問題的，數碼化也是如此，缺乏整體規劃和思考的建設，不僅存在重複建設、效率低的問題，大樓的結構不穩定，建設效果也無法保證。

數碼化亦是如此，沒有全局規劃，而以解決眼前的、局部的問題為目標，「頭痛醫頭、腳痛醫腳」，結果企業採購了一套又一套的成熟軟件產品，但各個業務口之間、集團與分子公司之間各自為陣，資源分散、數據孤立、業務脫節，雖滿足了局部數碼化要求，但企業整體數碼化效率降低，這種做法是得不償失的。

誤區二：關注技術進步，忽略了可量化的管理價值的輸出

企業的CIO們大多數都是技術型出身，習慣於把對系統的關注點集中在技術穩定性、性能參數、系統架構等上，過分注重技術上的選型，執迷於技術上的學習，但結果是，選擇了滿足技術要求的系統後數碼化建設仍然困難重重、充滿挫折。

實際上，絕大多數企業的管理，很少有功能是技術上解決不了的，在企業里，數碼化技術是要為管理服務的，而管理是要提現價值的，脫離管理的技術是無法為企業所用、為企業創造價值的。

數碼化的企業第一时间要把管理的邊界界定清楚，把內部的流程與企業管理的戰略結合起來，當企業开展戰略、業務實現流程、組織、績效梳理清楚後，你再去選擇一套系統，心中就會豁然開朗。

誤區三：為了數碼化而數碼化

近年來，企業的數碼化越來越趨於務實。

不是某一家企業上了，我們的對手上了一套系統，我們不上就是落伍，也不是越先進的系統對管理的價值越大，而是要實際去考量數碼化是否能夠給企業帶來實際效益的提升，不脫離IT運營的三大本手——「支撐業務开展」、「提高企業運營效率」、「引導創新」；要充分考慮企業的實際情況，數碼化的建設必須符合企業所需、企業所缺。

企業管理軟件开展至今已經歷了三個階段：第一階段的部門級應用，第二階段的全套商業套件階段，隨着數碼化時代的到來，全面集成、打通內外的全產業數碼化協同的第三階段已來臨，數碼化需求越來越深入，局部的專業化應用得不到預期的效果，效率和流程上並沒有顯現特別便捷，管理層想看的報表沒有看到，因此朝着覆蓋本企業、上下游等全產業的數碼化協同开展成為趨勢。

數碼化建設項目越來越宏大，對CIO的要求越來越高，掌握最前沿的專業知識，並能與企業的管理相結合，為企業經營服務，做篤行務實的數字企業引領者是當今時代給CIO的「新畫像」。

那麼，CIO如何直面挑戰，成功破局？他山之石，可以攻玉，作為「過來人」分享四點經驗。

第一、充分領會企業开展目標，秉承董事長开展戰略和意圖

數碼化戰略是企業戰略的重要組成部分，是企業戰略的支撐與保障，因此數碼化戰略必須與企業戰略相匹配，大方向要保持一致，才能體現數碼化的價值。

作為CIO要充分充分領會企業开展目標，秉承董事長开展戰略和意圖，分析企業中長期的組織开展規劃、商業模式設計、經營目標計劃等，從而根據企業开展戰略，制定組織業務流程再造、產業鏈協同創新、數字營銷等數碼化戰略目標方向，使數碼化戰略與企業戰略充分融合，發揮數碼化助推業務的核心價值。

第二、制定完善的企業數碼化开展藍圖和數碼化戰略框架，並明確可行的落地路線

數碼化建設的過程，就像從山腳到達山頂的攀爬，需要制定完整的路線圖，數碼化戰略有了，還需要完善的企業數碼化开展藍圖和數碼化戰略框架。

數碼化框架里應當包含管理框架、應用框架、數據框架，制定框架時需要參考企業的規模、所處行業、地域分佈等特徵參數，同時每個應用框架的邊界要界定清楚，「做什麼」與「不做什麼」要明確；框架下再細分有多少功能、多少流程、多少節點。

有了明確的框架設計後，後期的系統建設就非常明了了。

第三、明確係統選型依據和策略，給乙方合同，但要管理好乙方

大型集團企業在系統選型時要有正確的選型依據與策略，選型依據上要做到：

一是不能糾結於功能與價格對比，更應看重供應商企業實力，是否是行業領先者，是否能夠保證長期穩定的服務，缺少責任義務的供應商則不應在考慮之內；

二是關注供應商行業成功的案例，從而判定其對企業行業認知與需求理解的深度，從而能夠在合作過程中為企業给予可參考的建議，給企業帶來更大幫助。策略上，應當與供應商明確好具體的路徑與邊界，避免項目目標的不一致，導致交付過程中的扯皮。

三是一定要關注項目經理的從業人員，一開始就要明確項目經理的人選，中途不得更換，保證項目的實施質量。

第四、充分調動協同業務部門

業務部門是系統的最終使用人，往往我們有時候前面做得萬無一失，但真正上線後，因為業務部門的使用意願不足，導致項目失敗。因此正確地處理好與各個業務部門之間的關係對數碼化建設至關重要。

數碼化部門要不斷地與業務部門保持研讨，分析他們的業務需求，同時顺利获得引導業務部門的領導，主動持续的走進先進企業進行參觀訪問，讓他們發自內心的主動尋求改變，又能保持業務部門有強力的意願去使用系統，從而成為數碼化系統的主人。

數碼化變局時代，唯一不變的就是變化，2021年已經過去，2022年已經開啟，祝願CIO們都拿好數碼化這根「指揮棒」，助力企業在變局中開新局，再創更高的商業輝煌！